2008年6月，以實施“政企分開”為契機，南匯水務集團（浦東水務集團前身）正式組建，注冊資本為24億元人民幣。作為浦東新區公共服務類直屬企業，集團承擔著原南匯地區供排水一體化運營管理職能，同時發揮好企業融資功能，推進南片地區供排水基礎設施建設。集團目前有在編員工1000余人，系統內企業通過業務整合和完善，形成了四大業務板塊（供水、排水、市政建設和資產經營）。

上海南匯自來水有限公司擁有制水廠2座，泵站5座；日供水能力為68萬立方米，直接供水范圍530平方公里，惠及常住人口115萬，服務企事業單位24000余家。并向臨港地區饋水，日最高饋水量達10萬立方米。

上海南匯排水有限公司擁有污水處理廠1座，污水輸送企業1家，泵站30多座；日處理污水能力20萬立方米，污水排放標準于2018提升到一級A標準，是浦東新區南片地區從事城市水環境治理的專業單位。

上海南匯水利市政工程有限公司具有市政公用工程施工總承包壹級、水利水電工程施工總承包貳級資質；主要承擔供排水基礎設施的建設和管理職能。2018年起，承擔起浦東南片河道養護任務，養護河道近萬條，河道總長度達到3800多公里。

上海南匯水務集團資產經營有限公司主要負責集團主業之外，原承接的各類脫鉤企業的管理。涉及資產管理、殯葬服務、招商平臺等多個行業。

2016年6月，隨著浦東國資國企改革步伐的加快，經浦東新區人民政府批準，集團已更名為“上海浦東水務（集團）有限公司”，步入了發展的新時期。

在本次管理信息化平臺建設之前，浦東水務集團的管理信息系統應用較為基礎，只有單體財務系統、單體倉庫出入庫管理系統、OA辦公系統中的幾項應用在使用，尚未完全涵蓋集團核心的業務管理和運營管理，且在使用的系統功能既簡單又各自獨立，無法滿足集團統一的管控目標。

在日常管理過程中問題矛盾較為突出有以下幾點：

· 業務管理過程數據采集不規范

· 業務信息傳遞效率低

· 數據統計信息誤差大

· 審核監管難度大

· 財務核算結賬時間長

· 財務報表、預算手工工作量大

· 人力資源狀況不能及時掌握

· 決策參考信息失真與滯后

同時，上海市國資委也要求各國企：“加強集團總部與所屬企業的智慧互聯，將集團逐級的國資監管與管控信息化、運營信息化相融合，建設統一門戶、一體化平臺和應用的智慧總部，實現企業業務流、信息流、資金流等的全程、實時、智能和網絡化管控。”

因此，浦東水務集團迫切需要建設一套集團統一的信息化管理協同平臺來滿足集團快速發展及國資委監管的需要。

浦東水務項目總體目標

建立浦東水務集團物資采招、工程項目管理、集團財務管控、集團人力資源管理四大板塊的統一門戶、一體化管理信息協同平臺，將集團的業務流、信息流、資金流三流合一，實現集團“集中管控、業務協同、運營規范、降本增效”的管理目標。

浦東水務項目整體業務藍圖

浦東水務項目的應用亮點

供應鏈向前延展，實現網上物資招投標管理

招標立項信息可以通過EAS系統進行錄入，并通過接口發布至采招門戶網站，同時實現后臺日志查看，規范了招標立項業務，提供了系統記錄；

為浦東水務定制的采招門戶網站，實現了供應商直接登錄網站獲取招標立項信息，同時能下載招標相關文檔，獲取中標通知，并方便供應鏈各單位直接進行采購詢價。

集團統一供應商、價格、物料管理，實現重點物資的集采管控

實現集團供應商名錄的準入管理，對重點物資供貨價格、最高限價統一進行管理，實現材料分公司以銷定購集采項目主材與水利市政公司的內部交易管理。

實現項目全生命周期過程管理

通過EAS工程項目管理系統，滿足浦東水務工程行業的管理模式和管理特點，涵蓋業主合同、立項、工程量預估、預算成本、物資需求計劃、采購合同、入庫、領料出庫、產值上報、資金計劃管理、付款管理等全部線下業務，覆蓋項目全生命周期的過程管控，幫助用戶高效、精準實現從線下業務到信息化的輕松落地及無縫集成應用，是典型的流程推動事務的集成管理系統平臺。

統一集團財務核算，快速準確生成報表，業財一體化

通過EAS 集團財務管理，實現集團統一財務制度核算、快速高效輸出財務報表及合并報表，將集團核算系統與人事、供應鏈、工程項目、費用報銷、應付等業務系統聯用，實現了業財一體化應用。

費用預算管控，成本預算執行分析

通過EAS預算費控系統，實現集團對一般可控費用、供排水千噸水成本預算的高效統一編制，實現集團對可控費用的管控與監督，對供排水成本的執行分析。

集團統一人力資源管理

通過EAS HR系統，實現集團人事組織架構統一管理，實現人員線上入離調轉的集中管理。

實現員工請假、銷假的線上審批管理；實現員工自助發起線上流程、查看自己的信息以及工資單。

實現全集團員工薪酬、社保的線上核算及代發，實現人事組織與財務組織的對應，高效生成薪酬憑證。

本次浦東水務信息化項目建立了集團物資采招、工程建設項目管理、集團財務管控、集團人力資源管理四大板塊的集團統一信息化協同平臺，實現了集團業務流、信息流、資金流的三流合一，實現集團、分（子）公司、項目的分級管控?；谄脚_逐步在全集團的推廣，加強了集團層面的集中管控，實現單組織經營向多組織協同經營的模式，提升了協同辦公效率。同時實現了集團資源全局共享，消除了業務部門信息孤島，為企業搭建起了大數據共享平臺，保證了財務、業務數據的準確性、完整性、及時性、有效性，為國資委、集團法務等內外部審計監管提供了系統保障，也為實現集團數字水務、智慧水務的中長期目標打下了堅實的基礎。

1. 整體應用價值

管控能力大幅躍升

通過費用預算管控，有效控制了集團一般可控費用成本開支；通過集中的財務管理平臺，規范了集團財務核算體系，實現了業財融合，滿足了多維度的報表合并要求；通過集團招采平臺，實現了集團集中采購和全集團采購業務信息的集中化；通過供應商準入機制、名錄集中分配、貨源價格等落實系統化管理，加強了集團對核心供應商及價格的集中管控；通過采招網站加強了與供應商的橫向協同，提高工作效率的同時又保證了監管數據的可追溯。

工作效率顯著提高

浦東水務工程業務的產值逐年大幅提高，人員編制卻因人員退休等有所減少，在市場競爭日益增強的當下，通過信息化系統的輔助，幫助浦東水務提升人員工作效率，提高客戶滿意度。

業務流程更趨規范

信息化之前業務流程大多存在于頭腦中、口頭上，難以梳理出最佳的業務實踐。通過信息化系統的上線，完成了一次全面的業務流程梳理工作。并且在系統的應用過程中，某些原本就不太合理的業務流程逐漸顯露出來，讓管理人員可以有的放矢地展開流程優化管理工作，并在追求卓越的路上不斷前行。

信息數據有效積累

通過信息系統的持續運行，將浦東水務在不同工程項目上積累的成本數據整合、分類，形成企業的成本數據庫，為之后項目的投標、成本管控、項目業績考核提供依據。

過程成本充分受控

通過對工程成本的細分管理，將工作落實給項目中不同角色的操作人員，基本實現了成本不漏項，數據真實，完成了成本管控體系的建設，將以往相對滯后的成本分析工作，提前到項目進行過程中即可隨時完成，為提前完成項目管控，控制成本提供幫助。

2. 業務版塊應用價值

集團財務管控觸角更加廣泛

通過EAS 財務替代KIS數字化改造，解決集團統一財務制度核算、快速高效輸出財務報表及合并報表，實現集團核算系統與人事、供應鏈、應付等業務系統聯用，實現業財一體化應用；通過EAS預算費控系統，實現集團對一般可控費用、供排水千噸水成本預算的高效統一編制，實現集團對可控費用的管控與監督，對供排水成本的執行分析。

集團人力資源管理規范有序

通過EAS HR系統，實現集團人事組織架構統一管理，人員線上入離調轉的集中管理，實現員工請假、銷假的線上審批管理，實現全集團員工薪酬、社保的線上核算，實現員工自助發起線上流程、查看自己的信息以及工資單，實現人事組織與財務組織的對應，高效生成薪酬憑證。

集團物資采購管理透明高效

通過EAS 替代 K/3供應鏈數字化改造，實現集團供應商名錄的準入管理，實現重點物資供貨價格、最高限價的統一管理，實現材料分公司以銷定購集采項目主材與水利市政公司的內部交易管理，實現各分子公司自采及庫存管理。通過采招網站與EAS系統集成，實現招標立項、中標或未中標通知等網站發布的集團統一管理，實現名錄內供應商通過采招網站與集團高效協同。

集團工程項目管理無縫銜接

通過EAS工程項目管理系統，滿足浦東水務工程行業的管理模式和管理特點，涵蓋業主合同、立項、工程量預估、預算成本、物資需求計劃、采購合同、入庫、領料出庫、產值上報、資金計劃管理、付款管理等全部線下業務，覆蓋項目全生命周期的過程管控，幫助用戶高效、精準實現從線下業務到信息化的輕松落地及無縫集成應用，是典型的流程推動事務的集成管理系統平臺。