立中集團創建于1995年，近四十年從事汽車輕量化鑄造鋁合金材料和鋁合金車輪的配套研發和生產，始終以行業發展的前瞻趨勢開展現實研究，以滿足客戶需求。至2021年，集團已在全球擁有47家子公司，其中制造工廠34家，并在中國、英國和瑞典建立了23個技術研發平臺，全球員工約9000名，資產規模144億元，實現銷售收入186億元。

隨著經濟環境俞將復雜多變，市場競爭也日益激烈，立中集團必須同時面對跨區域規?；l展的風險管理、集團化發展的集中統一管理、產品供應鏈的效率管理、組織協同等重大戰略管理難題。

為加速轉型，立中希望通過搭建集團級數字化轉型平臺，打通國家、省市、公司、部門邊界，構建集團產銷協同體系；將集團化的管理模式、產供銷財流程數字化、核心生產計劃處理、生產車間作業執行進行徹底革新，通過高效率、高價值、低成本的內部作業，帶來在市場中更多的盈利能力與訂單價值，向數字立中、智慧立中的目標不斷邁進。

業務系統眾多，數據分散質量差

隨著立中業務的發展，越來越重視數字化建設，自12年開始先后搭建了包括ERP、OA、PLM在內的十多套信息化系統，但大部分系統處于分散、獨立的狀態，各系統獨立運行，系統中的數據標準自成體系，數據標準不統一，數據質量無人監管，信息孤島嚴重。這些問題嚴重影響企業的運營，阻礙業務發展，也對數據分析造成干擾，嚴重影響管理層決策。

集采控價難，成本對標效率低

隨著立中集團的高速發展，集團采購中心對于集采物資價格的管控，各分子公司物資的對標，采購降本指標的核實工作量越來越大，和數據準確性也無法百分百的保證，如何提高采購效率，集團如何掌控價格、對價格有效管理，如何實現成本對標和陽光采購是一直困擾采購領導的難題。

寄售庫遍布全球，輪轂調配困難

輪轂銷售通常與整機生產企業配套，立中在全球設立200多個寄售庫，，以整車廠、寄售庫、港口庫、運輸途中的輪轂形成一個紛繁復雜的庫存網絡，如何準確盤點、查看全局庫存，如何有效調配，保證及時交付，如何識別和降低運輸成本，提高銷售利潤是銷售管理的重點。

信息系統落后，生產無法精細化

立中集團下屬各分公司中，有個別公司在生產環節不同程度應用了信息管理系統，因為應用多年，架構和功能已逐漸不能滿足生產精細化管理需要，過程信息不完整、統計信息滯后、個別生產工序環節適用性不強；在一定程度上制約了生產能力挖潛，不利于集團總部及時了解各公司庫存收發存信息，影響決策效率。

為促進立中集團化統一管理落地，促進立中從傳統制造業向數字化轉型，構建四大數字化管理平臺，總體應用架構如下：

總體規劃平臺主要包括集團財務管理平臺、集團人力資源管理平臺、集團采購平臺、集團營銷平臺、集團生產運營與智能制造平臺、主數據平臺、全員辦公平臺、大數據分析平臺八大平臺。

構建數字化平臺，統一集團標準

依托金蝶EAS系統，滿足立中集團多機構、多組織、多業態等特性，搭建全集團內統一基礎資料管理平臺，統一了集團數據標準和規范，建立了數據歸口管理模式，實現以數據作為企業的戰略資產并加以重視和綜合利用。集團統一標準帶來的優化感受最深的集團財務中心何麗給我們反饋：“現在全集團統一數據，統一管理，給財務監控帶來的極大的便利，以往存在的由于數據不一致導致業務無法對比分析的情況得到了很大的改善” 。經過梳理，立中成立了一套統一的數據標準，主數據準確率提高57%，并統一了會計科目體系以及憑證類型，實現全集團僅用一套做賬標準，使財務管理的準確率提升超過一半。

集團控價，合理降本

立中集團是典型的產業鏈上下游協同集團公司，在采購戰略方面由集團統一運營，關鍵、重要、重要輔助物料列為集采物料，由集團采購本部定價，普通物料由各公司采購部門定價。通過采購管理平臺將集采業務落地，實現集團集中采購策略為主、地采為輔的集團統一運作模式，充分發揮集團采購的規模議價能力、均衡集團采購資源配置，價格分配，橫向對標，不斷降本?？吹骄脑O計的物料價格管控方案起到了應有的效果，集團采購部長跟我們分享到：“一般物料原則上價格有效期限設置為一年，價格波動頻繁的物料設置為半年或三個月，價格到達有效期后將自動失效，不能再使用，故采購人員需在價格到期前進行新一輪的詢價比價，不存在采購人員還在執行幾年前價格采購的問題，徹底解決了困擾采購部門的僵尸價格問題。”

打通銷售鏈條，全球車輪配送

通過售管理平臺，將客戶要貨計劃與立中發貨計劃、發運安排、出庫、出口、d到港、到庫等業務銜接形成完整的業務鏈條，并針對每個整車廠建立對應的寄售庫，全球車輪庫存情況，每日消耗情況，輪轂發出后在途數量等信息一目了然，方便立中及時補庫，提高訂單相應速度，降低因數據不準導致的突發狀況所帶來的空運等額外費用支出。 

破除生產黑盒，車間透明

通過集團生產運營平臺，逐步實現集團生產計劃、采購需求計劃、分公司生產計劃、物料需求計劃、生產工作令、車間（產線）（周、日）計劃、生產統計報表的信息化管理，貫穿集團與分公司、分公司與分公司間的生產統籌與協同。

采購平臺—價格管控、陽光采購

采購平臺的建立整合供應商資源，重點管理戰略、重要供應商，通過供應商協同平臺與供應商鏈接，供應商對企業的變化做出快速響應；通過構建立中采購價格管控體系，實現橫縱向價格對標，有效降低成本；實現精益采購；需求、尋源、定價、合同、采購全過程，全部線上化，數字化，透明化，業務可追溯。

銷售平臺—銷售配送閉環，庫存全局掌控

重構銷售模式，實現集團的集中接單、分開生產、分開結算的管理模式落地，打通銷售接單到發運、出庫、應收的業務流程閉環，業務與財務數據高效集成；通過內部交易實現跨組織的協同發貨； 需求自動傳遞，產銷部門的協同更加快速、及時；與主機廠的結算流程更加清晰，隨時可以查看未結算的庫存數量，撐控全局庫存； 

生產平臺—過程追蹤，數據可視，協同生產

通過生產平臺，實現訂單進度、領料情況、在制品情況的實時查詢，加強產供銷部門間協同效率，需求快速傳遞。工序領料、轉移、匯報、入庫等車間業務全過程監督與控制，掌握車間各項制造活動信息。有效解決了多工廠計劃不協調、信息傳遞不暢等問題，提升訂單響應能力。及時有效的調整信息和例外信息，杜絕了因人為疏漏造成訂單無法交貨或形成庫存呆滯料而帶來的損失。

連接供應商的能力

全集團供應鏈信息共享，搭建供應商平臺，協同供應商從0到226。目前已鏈接226家上游協同供應商，自20年系統上線以來兩年內共新增49家，與供應商統一平臺，統一業務數據源頭，統一往來對賬依據，減少因信息傳遞不及時、不準確、不規范造成的時間、精力的浪費，降低溝通成本和變更成本。

運營轉型，數字驅動

通過該項目的實施，不僅會將集團的制度體系與現代信息技術、科學管理方法有機結合，將從人的驅動，到職能驅動再到流程驅動的管理模式轉變為通過流程自動化，無形化，敏捷化沉淀業務數據，由數據發現變化、預測變化的數據驅動模式，極大提升整個集團的運營效率。